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小米生态链布局及其模式价值
作者:苗兆光 作者单位:工信头条 所属类别:通信 2019-05-14 15:15:43 浏览:841
  读而思
  小米生态链模式是基于自身的独有能力,在企业外部寻找可以整合的互补资源,从而放大自己的企业能力,一方面去整合那些与自己互补的企业,另一方面也促进了企业自身能力平台的建设。
  苗兆光中国人民大学管理学博士、华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理
  本文发表于《中国工业和信息化》杂志2019年4月刊总第11期
  小米的商业模式发展至今大概经历过三个阶段,即风口型,粉丝+社区营销为第一阶段;过渡型,以手机+MIUI+小米商城三角结构的第二阶段;第三阶段可以称为铁人三项模式阶段,也就是以手机硬件为中心,开发生产周边产品,同时布局生态链。
  小米的生态链布局
  小米从2013年开始布局生态链,到2015年,生态链布局范围已经很宽泛。大致可以分为以下几个层次:最核心层是围绕着手机开拓市场,周边产品有耳机、小音箱、移动电源等;再往外是智能硬件,如空气净化器、净水器、电饭煲等白电产品;继续扩大到无人机、机器人等高科技产品。另有一类,可能是大家难以理解的生活易耗品,如毛巾、牙刷之类。小米相关人士的解释是,牙刷是技术含量非常高的产品,也符合小米生态链的定位,而毛巾虽然是普通日用品,但有利于提高用户粘性。小米生态链的中心思想是:关键点在传统消费领域能用科技改变的产品和行业;小米零售消费圈层所关注,并与小米品牌相匹配的行业及产品,都是小米生态链延伸到的领域。
  小米与生态链企业之间是什么关系?
  小米与生态链企业的共同目标就是给顾客创造价值,差异化产品所满足的是同一类人的生活要求,由顾客需求形成产品链条,所提供的产品必须是闭着眼就能购买的高性价比产品。如果顾客不想花时间去对比价格与性能,可以放心地去买小米。这其中,互联网方式提高了生产效率,降低了生产成本。比如,几千元的空气净化器,小米可以做到一千元甚至千元以下。在处理与生态链企业的关系时,小米坚持了以下几个原则:
  参股不控股。对于生态链上的企业,小米不追求控股,最高的股份占比40%,多数在20%左右。这么做的目的,就是为了保证生态链上的所有企业,即便进入小米体系,小米也不会包办,自主经营保留下来的是原有的企业家精神,小米甘愿做支持系统。如果控股,原有的企业家精神就会被掩盖。
  这是小米管理的诀窍,也是小米不同于大多数传统企业的地方。如何充分发挥管理团队的能量,避免绝对控股的风险,小米的思考具有借鉴意义。
  帮忙不添乱。小米可以赋能给生态链企业,但绝不是要人家绝对听命。生态链企业可以使用小米的销售渠道以及品牌,但这不是强制性的,只是提供解决方案。这包括小米开发产品的思想是什么,怎么使产品简单化,也就是说小米的经验可以复制。但如果企业有自己的思路,那么小米就决不去干扰。
  建议不决策。小米给的是建议,最终决策还是核心团队自己的事。除了决策关系和股权关系,小米与这些企业的最紧密关系就是赋能。早期,小米在如何把自己的能力模块复制到生态链上有过一个提炼:大多数生态链企业是小企业,它自己构建一个完整的供应链有困难,小米借助早期做手机整合出的一条供应链,给这些企业背书。这些企业单独找供应链时,谈判地位很低,小米就提供帮助,赋能这些企业。小米品牌的热度,更是初创企业不可企及的,小米同样可以把品牌复制给你。小米的电商渠道也可以为这些企业所用。
  后期,小米赋能的方面越来越多,比如工业设计,产品功能定位以及竞争力。甚至把咨询孵化功能提炼为互联网七字诀的方法论——专注、极致、口碑、快,训练生态链企业的管理人员。谷仓学院则把团队变成一个个生态链企业,并去孵化其他生态链企业。
  小米从生态链中能获得哪些好处?
  小米生态链模式至少有三个方面的好处。
  销售收入。生态链企业的产品应用小米渠道去营销。小米投资生态链企业时,就选择了研发能力很强但销售能力不足的团队。小米获得的是销售利润,生态链企业获得的是研发和生产利润。至于分成方式则很简单,各自消化成本获得利润。
  投资收益。小米的投资收益在于一定比例的股权。企业估值高,必然会有投资收益。
  小米获益最大的是组团应对强手。小米的历史并不长,研发积累也没有那么久,而且它的产品线长,不可能在每个领域里都建立起技术优势。但要满足电商要求,满足零售模式要求,产品线就要足够长,怎么办?办法就是与技术企业去结盟,组团来应对竞争。而生态链企业本身又很弱小,小米通过组团连接的方式,把外部技术资源整合起来面对研发能力强的企业,从而弥补自己的短板。
  生态链企业的获益在哪里?
  要一起做事,不能利益独享,而要多赢或双赢。
  以小博大。生态链企业很弱小,大多是几十个人的技术团队,这样的企业有研发能力上的长板,比如独有技术等,但短板也很明显,比如没有整合供应链的能力,没有品牌影响力。那么,进入小米生态链之后,就可以小博大,用小企业的能力享有大企业的平台。
  加速器。享有了大企业的能力之后,能够把自己的能力放大,增长加速。
  进入到平台后,仍有独立的发展空间。对于小米,生态链企业可以在平台上发展,等它成长到一定规模,它也可以去独立发展。这也是小米对生态链企业的几个原则:投资不控股,建议不决策,帮忙不添乱。实际上,这些企业之所以愿意在生态链上发展,恰恰是因为能力的互补,并没有丧失自己新的发展空间和发展机会所致。
  生态链企业间是什么关系?
  合作关系。彼此的产品在同一个消费渠道上能发挥互补作用,强化合作关系。
  有一定竞争关系。边界并没有那么严格,一个企业如果没做好,很可能其他企业就做出了类似产品,就形成一定的竞争关系。
  经验复制。相互之间都在同一个阶段上,同一个领域里,有些经验可以互相学习。
  小米生态链未来的想象力
  小米对生态链未来的预期至少有两点。
  大数据平台。所有生态链企业,都有一个共同的入口,即在小米手机上都有一个共同控制它们的APP。APP作为数据接口,将所有产品数据引流到统一的数据平台上。如果生态链企业很多,一个家庭消费了小米生态链产品,那么顾客的活动方式、生活场景等信息都会有数据留存。举一个例子,如果你使用了小米电饭煲,可能你家里吃什么米、煮米的硬度、米的产地、吃米的频次等数据都会传递到小米平台上。其他产品的数据也大致如此。一旦有足够多的数据上传,这些数据就变得有意义。至于数据的价值,则有无限的想象力。
  新一代的电商功能。如果电饭煲把你家里消费米的数据、消费数量的数据和消费频次的数据都记录并上传,很有可能将来小米就能算出你什么时候需要买米、需要买什么样的米。在数据的指引下,小米能提前为你备货,你一下单购买,在短时间内就能满足你,这可能是未来新的电商模式。笔者一直认为,新零售不仅仅是渠道结构的改变,更是在数据引导下的备货模式和整体的物流汇总。
  小米生态链模式强大之处
  模式轻
  笔者认为,小米模式的第一个强大之处在于模式轻。
  轻重的区别是什么?一个企业,如果增长过慢,主要原因在哪里?多数企业是因为业务模式中存在难以快速获得的资源,这就是“重”。比如,一个企业找人的时候,商业模式设计的用人的复杂程度很高,需要很高能力的人才能符合要求,在扩张的时候,就总是面临人员补充不够,这种模式也是“重”。也就是说,商业模式如果不能做到用简单的方式获得需要的资源,就是笔者所说的“重”。
  举个例子,当年福特何以能战胜同时期的汽车厂家呢?就是因为它找到了一个轻的模式,把大量的工作标准化,把一个造车的过程分解成一个一个简单的动作。所以,它在获得人力资源的时候就很简单,一个农民受两个星期的训练,就能成为福特生产线上的工人。福特的这种模式就是把重变轻。
  同样,乐视的模式就叫重。它扩张需要大量的资金,融资几百亿投进去,模式还是走不通。高度依赖于资本,一旦资本获得出现障碍的时候,它的模式就走不通,增长速度也就放缓,企业迎来生死存亡之局。
  很多企业要么在研发上长时间内没有突破,增长得慢;要么从单一业务转为多业务扩张的时候,经营人才无法获得,增长得慢。一旦某一种资源或某一类人才出现瓶颈,就限制了企业扩张的速度。
  小米则用轻模式,在核心资源上集中,但在难以获得和短期内无法建立的环节上,采取开放态度,这是小米的强大之处。
  在企业经营中,最难快速获得的资源通常有两个,一是技术,二是经营型人才。许多企业都想把员工改造成经营型人才,但做起来又非常困难。需要调动员工的积极性,让他承担经营的意愿,又要承担经营的风险,还要形成决策能力,这个培养过程是很漫长的。但是小米整合生态链企业团队,既带来了小米需要的技术,又具备了企业家精神的经营型人才。小米通过这样的模式把生态链企业的人才整合过来,恰恰是在难以获得的资源上用了轻的模式。
  开放
  小米模式的第二个强大之处就是开放。开放是决定一个商业模式有没有力量的关键。
  能力开放。小米对生态链企业采用开放的姿态,针对自己的短板寻找问题解决者,再赋能小米既有的营销能力、供应链能力、产品能力等,做到能力开放、互补,专找互补企业开放能力平台。大多数企业都在成长中积累了自己的核心竞争力,并可以复制到更多的领域。如果把能力复制到更多的领域和业务上,就不需要增加太多成本,但是应用到更多领域,增强的是获利能力。小米把自己的能力复制到一个一个与它互补的团队上,成本并没有增加多少,但获利能力却大大增强。
  利益开放。小米不计较是否一定要控制企业。一旦要控制企业,就进入了重模式,资金短板无法避免,何况并不是每一个企业都能成功。小米不强调利益与股权控制,更强调能力互补。利益格局是开放的,企业成功的关键不在于投资多少,而在于经营团队对业务的精准理解。
  释放管理人员和员工
  小米模式的第三个强大之处就是释放。它对外开放,对内释放。在小米工作的年轻人,讨论问题时极其活跃,从来不顾虑这事是不是分内的事,而是思考这事到底应该怎么办,他们自己主动往前推。
  历史上,每一阶段崛起的新企业,与以前的企业相比,都是一次人性的释放。当年,美国通用打败福特,是因为通用对管理人员的释放,管理人员有了更多的参与公司事务的权力,更多的决策权,这正是福特所没有的。后来,日本丰田遏制通用,不仅仅是释放管理人员,还释放了基层员工,让基层员工更多地参与到管理中去。
  笔者认为,小米文化的一个核心就是释放。传统企业有明确的授权清单,哪些事能做哪些事不能做,都有明确界定。但小米有不授权清单,只要不明确禁止的,都可以做决定。小米的每个人都有权决定很多事情,是基层在推动高层。
  小米生态链对传统企业的启示
  传统企业怎么向小米生态链学习呢?
  笔者认为,多数企业可以把小米生态链引入到自己的生产经营中去。
  企业在发展中,或多或少都会形成独有的能力,完全可以基于这些能力,在企业外部寻找可以整合的互补资源,来放大自己,尤其是对那些在一个产业链里有一定基础的企业。企业首先要理清自己在哪些领域形成了核心能力,让优势能力帮助在这些方面能力弱的企业,也可以扶持那些能力弱的团队。形成互补后,企业的管理体系的复杂度并没有太多增加,但能很快激活这些生态企业,获得更快速的成长。
  这种思路放大的是企业能力。一方面去整合那些与自己互补的企业;另一方面也促进了企业自身能力平台的建设。生态链反过来促进企业能力的提升。比如,与生态链企业做对接的时候,伙伴希望能力复制,要求你清楚自身能力是什么,模式是什么,能力平台是怎么形成的,具备什么样的能力,等等。这样,就促进了原有体系的梳理与改进。
  同时,做能力整合,就要判断能力是不是建立在组织上。如果是建立在个人能力上,那么在导入新的要素时就会遇到麻烦。怎么整合的判断依据是,要有利于理清自身能力,要有利于将能力建立在组织上。

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