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张瑞敏:德国工业4.0走了一段弯路 海尔已经走在了他们前面
作者: 作者单位:先进制造业 所属类别: 2018-01-24 11:48:00 浏览:42

本文系张瑞敏在1月13日召开的“第九届中国经济前瞻论坛”上的演讲。

论坛给出的题目是新时代中国企业家的责任与担当。我认为新时代中国企业家的责任与担当,如果用一个词来定义就是“引领”。过去,我们要学习和模仿国外先进经验、先进管理模式;现在,我们应该走到世界管理舞台的中心,实现引领。

互联网把传统的经典管理理论颠覆了,所有的企业都需要改变管理模式。某种意义上,这为我们中国的企业提供了机会,因为对西方很多企业来说,他们曾经的先进管理经验和模式在今天已经不是资产而是负债。我们却没有那么多包袱,所以,中国企业应该抓住机会实现时代的引领。根据海尔自身的探索实践,我谈两点。

张瑞敏:德国工业4.0走了一段弯路 海尔已经走在了他们前

(一)国际标准的引领

中国的企业在很多方面实际已经引领了,但是在标准上,我们仍落后于人。国际上把标准叫做收费站,因为标准代表了话语权,有了标准什么都有了。互联网时代,制造需要从大规模制造变成大规模定制,现在,国际上关于大规模定制的标准还没有。德国最早提出工业4.0,后来美国提出先进制造业,还有日本等国家也都提出制造的新模式。中国提出“中国制造2025”,但是“中国制造2025”的具体模式还需要去探索。海尔在前些年提出了互联网工厂(COSMOPlat)模式,这是完全为用户个性化定制的模式。

去年12月6日,国际4大标准组织之一的美国电气与电子工程师协会(IEEE)通过了由海尔主导制定的大规模定制国际标准的提议。这是这个组织成立几十年以来,首次以模式为技术框架制定标准,当然,海尔也代表中国企业成为首个制定标准的企业。

我们为什么能够从国际上多个模式当中脱颖而出?按照他们自己的话说,德国人太过于线性管理思维,大规模制造就是线性管理思维,而大规模定制是非线性的管理思维。举个例子,大规模制造就是打固定靶,而大规模定制是打飞靶。固定靶像大兵团作战一样,设定好目标,然后安排炮兵、步兵来打;大规模定制,每一个用户个性化需求是不确定的,需要首先获取它,然后再满足他,就像飞靶一样。德国工业4.0的样板就是大众辉腾汽车,但是辉腾汽车亏损20亿欧元之后现在停产了,原因就是它没有真的以用户为中心。海尔互联网工厂模式就是以用户为中心的大规模定制。

跟德国工业4.0相比,我个人认为有一个指标非常重要,就是我们制定的“不入库率”,所有的产品在下线之后不进仓库,而是直接送到用户家里,现在海尔产品的不入库率达到将近70%。传统企业不是为用户生产,而是为仓库生产。生产出来产品放在仓库然后再推销。海尔的产品现在不入库,产品在生产线上的时候就已经是有主人了,这是大规模定制的核心。德国专家认为他们的工业4.0走了一段弯路,现在应该走到正路上,就是智能服务世界。海尔互联网工厂提供的不是工业产品,而是服务方案,已经走在了他们前面。

被称为物联网之父的凯文·阿什顿,到海尔参观了两天之后表示,海尔是最接近于物联网的。我问他为什么有这个体会?他说现在全世界都意识到移动互联网的下一步就是物联网,物联网会比移动互联网大很多倍,但大家都把目光聚焦在产品传感器上。产品传感器确实是物联网的必要条件,但物联网的充分条件一定是用户传感器,也就是说要关注用户的情感。关注用户情感到底是什么。阿尔法狗可以战胜人类职业围棋选手,聂卫平说人类下围棋最高只能到九段,但是阿尔法狗可以达到二十段,可是人工智能至少目前阶段不可能拥有人的情感。所以物联网最重要的是以场景商务为主,要了解用户情感到底是什么。

阿什顿在1999年首先提出来的物联网,他在女士的化妆品口红里放一个芯片。由此可以知道哪一些口红款式卖的好,哪一些不好,以便做调整。随着人工智能和大数据的发展, 2016年被定为物联网的元年,国际上预测物联网会在2019年或2020年引爆,所以我们希望能够率先在国际上实现物联网引爆。我跟阿什顿说,我们更多聚焦的不是产品传感器,是用户传感器。将来谁抓住用户体验,谁就一定会在物联网方面率先引爆。

(二)商业模式的引领

以前,我们都学国外的管理模式。改革开放初期学习日本的全面质量管理,后来学习美国的六西格玛。但这些管理模式的起源首先是泰勒的科学管理。科学管理就是时间动作研究,每一个动作分解一定时间,五秒或者六秒,根据这个理论后来发明了流水线。把流水线发扬光大的是福特汽车。福特汽车通过流水线为人造福,让一辆汽车从4000美元,降到500美元,效率最高时甚至达到一辆车370美元,使每一个家庭都可以买得起汽车。

传统管理模式的另一个理论基础科层制,是被称为组织理论之父的德国人马克斯·韦伯提出来的。诺贝尔奖获得者科斯在1937年写了一篇文章叫做《企业的性质》,他认为之所以要有企业,就是为了减少交易成本,因此企业内部不可以有交易,由此确定企业是有边界的。

这些都被互联网颠覆了。互联网带来的是与用户之间的零距离,它是去中心化,去中介化的,也一定是分布式的。而且现在信息是对称的,信息对称的情况下,企业是没有边界的。流水线和科层制在互联网时代都被颠覆了,但直到今天为止大部分的企业管理模式还是流水线加科层制。

海尔在互联网时代创造了一种新的管理模式,“人单合一”。人就是员工,单并不是狭义的定单,而是用户需求,把员工和用户需求联系在一起。从2005年9月20号提出来到现在,探索了十二年,目前全世界主要的商学院,像哈佛商学院、斯坦福商学院、沃顿商学院以及中国一些商学院都把它写成教学案例,并成为哈佛商学院师生最受欢迎的案例之一。因为他们认为人单合一是互联网时代下一个商业模式,至少是一个方向。

在海尔,它已经体现出它的作用,我们去掉了一万多名中层管理者,企业变成了一个创业平台,也就是说我们不是给员工提供一个工作岗位,而是提供一个创业机会。

过去企业家精神,就是熊彼特所说的创造性破坏。但是它主要还是聚焦企业的领导者,这个领导者是否具有这种精神。但是我们把它变成像德鲁克所说的“每一个人都是自己的CEO”,我们形成了一个人人都有机会成为创业家的平台。我们的企业不再是科层制,它只是一个创业的平台,从一个企业变成两千多个小微的生态圈。像亚马逊创始人贝佐斯说的,组织不应该大于8个人,两张披萨饼可以喂过来就行。因为人员的多少跟信息量的多少是成正比的,这个组织的信息量是组织成员的平方。如果有八个人,他的信息是六十四,但八百人的信息量就大到没法控制了,所以我们变成很小的自组织——小微,一个个的小微。现在有很多已经获得风投,有的小微也已经挂牌新三板。对于这些小微企业来说,我只是股东不是领导。

我们的模式不仅在国内做的很好,国际也非常看好。2016年6月,海尔并购了美国GEA。并购交割的时候,我去美国哈佛大学访问,跟哈佛的十二位教授一起交流,他们说海尔的模式很好,如果这个模式能够在美国GEA成功,那就真的是在全世界都有普适性的。

GEA有120年的历史,线性管理非常非常严密,但显然不适合现在时代的发展。我们在GEA开始尝试进行人单合一模式。一年多的时间,去年年底效果已经显现。兼并之前的十年,GEA销售收入下降了11%,去年增长了6%。过去几年,GEA的利润增幅一直在4%到5%,去年,他们的利润增长了22%,利润增幅是收入增幅的好几倍。这是我们在美国推行人单合一模式的结果,但还没有完全推开,还有很多困难。

过去,GEA像所有企业一样是串联的。研发,制造,销售,谁也不管谁,部门之间互不通气。改变的第一步就是不要让产品成为“孤儿”,它由谁负责、该向谁负责都要弄清楚。当所有部门连成一个整体,“串联”就变成“并联”了。变成“并联”后,每个人都会为如何让产品创造用户价值而努力。 我认为“人单合一”有普适性,就在于它首先是体现人的价值,每个人都把价值充分体现出来,所有人都一样,都希望得到别人尊重,希望把自己的价值充分体现出来。

美国《财富》杂志对我采访的时候,他说很难想象,这么大一个国际化的并购,而且国际化并购失败率80%多,你们竟然一个人都不派,让他们自己做,他们怎么会做好呢?我说对。我们就像你们西餐当中的沙拉一样,每一盘沙拉里面的蔬菜都是各式各样的,但是有一样是统一的,就是沙拉酱。我们的沙拉酱就是“人单合一”。“人单合一”把人价值放在第一位。所以我说我们跟美国不一样,美国企业那个概念我认为是错的。你不能是股东第一,应该是员工第一。因为股东只是分享价值不会给你创造价值。

(三)21世纪企业一定要用量子管理

国际上有一个新的趋势,一个新的管理学说,量子管理学。发明这一个量子管理学的是牛津大学的教授左哈尔,她说21世纪企业一定要用量子管理。他在欧美宣讲了很多,收效甚微。她到海尔去了几次,最后得出结论说海尔正在做的是量子管理。她跟我探讨说,在欧美我讲了那么多,那些企业也很有激情,但是就是做不到。我说因为文化不同,当年戴明发明全面质量管理,在美国就是推不开,但是在日本大放异彩,后来美国再到日本学习还是学不会,为什么?因为全面质量管理的核心是需要有团队精神,日本就是团队精神,美国是个人主义。所以美国没法做到。

今天量子管理学也一样,量子管理学要的就是系统论,而西方哲学从牛顿力学开始就是细胞,原子论。所以我们如果打一个比方,比方说中医和西医,一个中医在那里辨证施治,一个人胃不好,中医可能研究不是你胃的问题,是整个系统的问题,系统好了以后胃的问题没有了。但是到了西医来看,就是胃,不行就切掉。这个是完全不一样。左哈尔非常熟悉中国传统文化,对老子道德经非常熟悉。我说用老子道德经一句话就把这个问题完全解决了,里面一句叫做大制不割。所有体系都是一个整体,不可以把它分割开来。而量子管理学它就是系统论。我们的“人单合一”体现这一点,所有体系是一个整体,从整体去研究,找出办法,一定会走到前面。

希望我们中国企业真正能够在物联网时代实现引领,走到世界管理舞台的中心去。谢谢!

我从1999年开始最近距离的观察和研究华为,包括华为总裁任正非。过去5年,我在华为进行了大面积、多层级的系列访谈,访问人数多达几百人,访谈的整理稿大概接近500万字,在这500万字的访谈中,我对30年的华为有一个深刻认知:华为的30年是血与泪的商业长征。

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